介绍： 你好，我是李攀，欢迎来到硅谷新发现。今天是我们的创新启示录时间，每期一个案例，为你介绍最顶级科技公司的创新方法论。

今天，我们要和各位听众朋友分享的，是一家来自美国创业公司，所提出的用来快速决策的 “矩阵工作法”。这家公司叫 Flatiron Health，主要产品是一个医疗平台，用来促进癌症诊治领域的信息交流和共享。

然后...

介绍： 你好，我是李攀，欢迎来到硅谷新发现。今天是我们的创新启示录时间，每期一个案例，为你介绍最顶级科技公司的创新方法论。

今天，我们要和各位听众朋友分享的，是一家来自美国创业公司，所提出的用来快速决策的 “矩阵工作法”。这家公司叫 Flatiron Health，主要产品是一个医疗平台，用来促进癌症诊治领域的信息交流和共享。

然后呢，它在去年拿到1.75亿美元的融资，估值已经达到12亿美元，是名副其实的独角兽，和医疗科技领域炙手可热的明星。

但是Flatiron Health在迅速发展的过程中，也陷入过绝大多数创业公司都会遇到的困境：那就是，怎么把之前团队很小时，那种统一又快速的决策和实施过程，在公司规模扩大以后继续保持？

我们举个例子，这家公司的CTO，也就是首席技术官，名叫Gil。Gil说，我们以前只有5个员工，那我自己，就能很快决定和处理各种技术问题。可是后来我们增加到100多名员工，光技术这块就有好几个项目组。

我来负责宏观层面的技术决策，就没有精力管细节的事情了。但是我发现，人多了之后，各个小组负责人，做决定越来越拖延，各种事儿的推进也变迟缓了，全堆到CTO的面前。

那创业公司节奏变得很慢，是件非常危险的事情。

然后Gil赶紧和底下的员工各个详谈。他发现，大家不愿意迅速做决策，是因为相互之间沟通不够，首先员工都只忙自己手上的事情，不了解别人；然后因为不了解，就更害怕做决策时，承担未知的风险。

无独有偶，谷歌曾经也做过类似的研究，发现团队成员有充足的沟通，然后有“心理安全感”时，就会不怕事儿，效率也会特别高。而迅速发展的公司，其员工往往更容易因为压力，特别缺少“心理安全感”。

那么，发现病因，我们就得对症下药。Flatiron Health公司咨询了专业机构，设计出一套“矩阵工作方法论”，并且实际应用后，发现效果非常好——各个团队之间、以及团队内部的不协作、拖延症，都大大减少，整个公司恢复了快速高效的发展势头。

最近这名CTO做了一次演讲，公开了这套“矩阵”工作法，认为很多公司和团队都能学以致用。那我们今天，就来详细拆解一下这套方法，看看它怎么用。

首先，什么叫“矩阵”工作法呢？表面看来很简单，因为用一张表格就能概括。

我们把一个等待解决的问题作为表格的题目。先在表格的第一行写上这个问题的可能的解决方法，假如有两个，我们称为A和B。然后在第二行，我们分别写下A和B方法的好处，紧接着在第三行写下这俩方法的缺点和成本。最后一行，我们要写出：如果这些缺点表现出来了，有哪些可行的缓解方法。这，就是“矩阵”工作法的基本模式。

那大家可能想：这么简单？它真的有效果吗？而且这个表格所体现的思维方式，我们也会有意无意地使用啊。

本来Gil和它的公司，也是半信半疑的。可是，在真正实施以后，他发现：奇迹发生了！这套方法效果非常的显著。

为什么能收到，非常好的效果呢？最基础的原因是：矩阵工作方法是可视化的。

Flatiron Health公司鼓励员工们，一旦要做出某项决定，就在共享文档中建立一个矩阵表格，然后让所有和这件事相关的员工们，都进去填写表格的每一项内容。这样带来的好处就是：鼓励、甚至要求所有相关员工写下来自己的想法。

我们可能有体会：如果开会讨论某件事，大家一时半会组织不好语言或逻辑顺序；又或者，就是不喜欢公开场合讲话，那就会把意见埋藏在心里。而这种用文字在共享文档中表达出来的形式，经过Flatiron公司的实践，发现比开会更充分地收集到了大家的建议。并且让每个人觉得：自己的想法受到了考虑和尊重，提升了员工对公司的信赖感。

接下来，我们如何使用这套矩阵工作方法，能让它发挥出最棒的效果呢？

第一点，针对某件事发起讨论，肯定要有一个负责人，一般就是团队主管担任。在使用“矩阵”方法时，这个负责人要把自己定位成一个引导者，去促进大家的充分讨论；而不要把自己的判断和结论放在首要位置。如果负责人对要讨论的事情已经在心底暗暗做了决定，那这个“矩阵”工作法就流于形式，发挥不了真正的作用了。

别忘记，咱们使用这套方法，是为了提高员工的“心理安全感”，打消他们的顾虑和封闭的，所以负责人如果做到鼓励每个人平等而开放地交流，那才会对团队和公司氛围，会起到明显的改善效果。

第二点，咱们来看看表格的具体内容。前面说了，就是针对某个事情的可能解决方案，每个人填写“好处”、缺点成本和缓解方法。这里面好处很容易理解，缺点成本也都想得到，要指出的是，“矩阵”中的缺点这一行，还要求参与人写出潜在的风险。

风险也是缺点和成本的一部分，而且对尚未成熟的企业来说是无处不在，和不断变化的。一个人可能难以考虑全面，那集合大家的力量就更容易看清后果。

最后一项是缓解方法，这个咱们得进一步解释一下。这一项非常需要矩阵负责人，引导着大家一起去设想：假如，我在实际工作中实践了方法A，那它短期来看、长期来看，可能有哪些不足，和负面后果呢？一旦这些不足之处，或者负面后果很明显，又有哪些缓解方法来进行弥补呢？

“缓解方法”是这个表格中很重要的一项。因为每个参与者在设想这一项的时候，都需要把自己所在团队、公司其它的相关部门、甚至整个公司，都考虑在内。不然你怎么判断一件事的短期和长期效果呢？

这就帮助我们有意识地思考，和同事之间、和团队之间的互动，以及相互影响；也鼓励了大家从更整体的角度看待事情，对个人能力的提升很有帮助。

那么现在，大家对矩阵工作方法，应该有了比较充足的了解，但可能还是觉得抽象。那咱们举一个具体的例子来演示一遍吧。

这个例子其实就是Flatiron Health公司实际遇到的。从4个人的小团队，到现在450人估值12亿美元的公司，必然出现的一个问题是：人多了，就很难继续保持扁平化的结构。不可能上面一个CEO，下面所有人都同一级别是吧？

那么这家公司的销售团队，就有了业务员、经理、高级经理和总监等不同级别的职位名称，以方便管理；但同时，技术团队却非常扁平，每个人的称号都是工程师。这就引发了一些技术人员的不满。这件事很重要，关系到公司的结构。于是公司CTO，我们前面提到的Gil，建立了一个共享文档，要求和这个话题有关的人，包括所有技术小组的主管，和公司HR，来填写一个矩阵。

矩阵表格的问题是：我们要在技术团队这边，继续保持扁平的统一称呼吗？答案有两个：第一，继续保持；第二，引入不同级别的头衔，比如工程师、高级工程师、技术总监等等。

然后Gil就鼓励大家填写两个答案的优点缺点，以及缓解方法。在此过程中引导着大家讨论和思考，一旦采取两个答案，可能在各方面造成的影响；以及我们对不好的影响，有什么应对措施。

很快大家就把表格填写的很充分了，经过交流和比较，技术团队决定引入分级头衔，因为它带来的好处比另一个选择更多，包括：有能力的人会更受到激励；和公司其它部门保持了一致，而不是带来混乱；员工在写简历的时候更加明了；公司HR 更容易根据空缺职位的级别，来筛选应聘者简历。大家看，这个好处的总结，很明显不同位置的人有不同的思考角度。

而不足之处主要体现在潜在风险上，比如高级别的人可能借势压人；可能引发办公室政治；上级可能以权谋私等等。这些问题，同时也是各种组织里经常发生的。

但这些风险，可以通过缓解方法，被控制在一个可接受的范围。大家的建议有：首先，引入一条准则，就是绝对不把头衔和结果直接挂钩；其次，公开教育员工——不同级别的收入范围是有重合的，这样他们的压力会小很多；最后，写邮件时不署名头衔，只写工程师这个职位名。

Flatiron Health公司对这个人人参与得到的结果很满意。并且这个决策很快得以通过，然后很顺利就在公司内实施了。现在，“矩阵”工作法甚至已经成为这家公司文化的一部分，总结成一句话就是：无论企业发展到多大规模，一张小小的表格总能起到效果。

听众朋友们，想必也对如何使用“矩阵”工作方法，有了完整的理解。下一步，大家可以在工作中先拿比较小的问题展开实践；如果效果好的话，还可以把它延伸到生活和家庭之中哦，因为这套方法，本质上就是为解决熟人之间的分歧，而专门设计的。

比如在讨论两个旅行方案时，我们把这两个方案放在第一行，第二行，我们分别写下A和B方法的好处，紧接着在第三行写下这俩方法的缺点和成本。最后一行，我们要写出：如果这些缺点表现出来了，有哪些可行的缓解方法。然后就可以和家人和朋友友好的讨论了。

最后，总结一下，今天我们这期节目讲了一家来自美国创业公司的矩阵工作法，把各种方案的利弊都列出来，把决策视觉化，方便大家快速做决策，我们还可以把它延伸到生活和家庭之中。

好了，本期节目就到这里，我们下期见！