介绍： 你好，我是李攀，欢迎来到硅谷新发现。

今天是我们的创新启示录时间，每期一个案例，为你介绍最顶级科技公司的创新方法论。

说起开会，估计很多职场人士都会有着不同的感受。因为“会议”这个词所代表的现象，极有可能是漫长的、无趣的代名词，也可能是高效的、协同的代名词，很大程度上取决于公司的不同风格和文化。

今天我们就来...

介绍： 你好，我是李攀，欢迎来到硅谷新发现。

今天是我们的创新启示录时间，每期一个案例，为你介绍最顶级科技公司的创新方法论。

说起开会，估计很多职场人士都会有着不同的感受。因为“会议”这个词所代表的现象，极有可能是漫长的、无趣的代名词，也可能是高效的、协同的代名词，很大程度上取决于公司的不同风格和文化。

今天我们就来聊聊，英特尔，这个全球最大的芯片制造公司，是如何开好会议的。

介绍他们的会议方式之前，稍微给大家介绍一下英特尔。

1968年，集成电路的发明者罗伯特•诺伊斯、戈登•摩尔，没错就是那个著名的化学家摩尔，以及安迪•格鲁夫三人创立了英特尔。可以说，正是因为英特尔把那种曾经需要占地几千英尺的电脑处理器，容纳在了比指甲还小的晶片上，才有了我们现在的个人电脑的诞生。

好，言归正传，那么英特尔是怎么开会的呢？这还得从英特尔的传奇创始人之一的安迪•格鲁夫说起。

作为英特尔的首个COO，以及曾担任过长达十年公司CEO以及董事长的安迪•格鲁夫，被认为是英特尔的大管家。在管理方面，格鲁夫可以是以“狼性”、偏执狂著称，更是以此写了几本书。这个开会的方式，就是格鲁夫在英特尔担任CEO时期提出的。

具体怎么开好一场会呢？首先，格鲁夫提出了两个词：“不同意“和“承诺”，英文里是disagreement and commitment。

什么意思呢？很简单，就是两个部分：“不同意”，意味着管理者要期待和要求队友表达他们的不满和分歧，冲突越充分，越是代表“不同意”的程度越高。其次，“承诺”意味着一旦管理者做出决定，每个人都承诺支持，做到最好。

安迪格鲁夫就认为，会议可以有很多的不同意的声音，甚至越多“不同意”越好，因为这有利于决策信息的充分收集。但是结束会议后要做到一个词“承诺”，就是员工离开会议室后，就要“承诺”把会议的决策贯彻下去，做到最好。

像英特尔全球员工管理流程的变更，就是这么做出来的。

Mike是英特尔全球员工项目的产品经理，当时，他跟团队需要做出一套英特尔全球员工管理系统的变更方案。几个月的调研之后，团队提交了一整套方案。但是，在跟高层的会议中，高层提出团队似乎没有足够的资历，所以反对采用这个新模式。当下，Mike同样表达了反对，并要求应该让更高级别的总监参与讨论，参与审核这个管理方案，高层同意了。

最后，尽管这一次会议有着各种的不同意，Mike也承诺，团队会继续坚守岗位，直到整个方案结束。

随后，这个会议的结论提交给了更高级别的总监参与审核，在审核了整个会议内容后，总监认为Mike的方向是可以的，但需要把提案推迟，经过优化再提交。于是，当时会议的高层亲自打电话给Mike，承认自己会议上面的错误，并承诺，会联手执行最初自己拒绝的这个管理计划。

做到“不同意”和“承诺”有什么好处呢？

我们通过这个案例可以看到，首先，英特尔做到让员工有充分的参与感，尊重各种意见。哪怕一个是更资深的高级经理，一个是普通的产品经理，只要是在会议中，谁都可以表达“不同意”。要知道，不发言并不代表“同意”，试想一下，如果Mike当时直接接受了高层的建议，但后续执行的过程中心理会不会有小情绪呢？很难说没有。

其次，“不同意”和“承诺”的做法也迫使职场的人走出自己的舒适区，从他人身上学习。比如说，Mike的经理事后道歉，并承诺配合执行，恰好就是承认自己最初的想法跟其他人相比，是不周到的。你想想看，如果高管都只会“不同意”，但是无法做到“承诺”，又怎么服众呢？当你在工作中能够承认他人不同的方法、想法、办事风格，这就是进步。

第三，如果对于会议或者公司管理上的争议没有共识的时候，虽不同意但承诺做到最好，就会大大节省决策时间。亚马逊的创始人贝佐斯就是另一个典型的例子。“不同意”和“承诺”这两个词甚至被亚马逊列入了公司的文化守则里，而贝佐斯本人更是这个原则身体力行的人。

我们都知道，亚马逊一开始是以书城相关业务起家的，后来拓展成电商平台，但2010年开始，亚马逊成立了亚马逊工作室Amazon Studio，进军影视行业。这看起来是不是有点不搭呢？其实，当时贝佐斯也表达了自己的“不同意”。他跟工作室团队表达的意见是，这个业务是否生产过于复杂？或许，亚马逊还有很多其他的机会。

但是，工作室团队成员坚持说，我们希望继续前进，跟贝佐斯的意见完全不同。贝佐斯的回复是：我不同意，但我承诺做好配合，希望它会成为我们所做过的事当中最受瞩目的。

如今，成立不到5年的亚马逊工作室已经手持两座奥斯卡小金人了。它发行的剧情片《海边的曼切斯特》斩获了第89届奥斯卡最佳影帝和最佳原著剧本两座奖杯，而亚马逊也成为了第一家获得奥斯卡最佳影片提名的互联网公司。

贝佐斯回忆起成立工作室之初时就表示，如果团队成员不得不花大量力气来说服他本人，而不是简单的得到支持的承诺，那么决策周期该会变得很长。

听到这里，你是不是也想赶紧试一试这个原则？没问题，我们继续说。

我们前面说了，这个原则的第一个部分是“不同意”，那么，怎么表达你的不同意就很重要了。

首先，在表达不同意时，应该先确认你听到的是什么，正确理解对方的观点。要知道，“我不同意”并不等于“你错了”。什么意思呢？就是说，你在表达不同意时，应该先理解对方的观点，多问几句“你说的是不是这个意思？”，而不是上来就说“我觉得你这个不对，我这个才对”。

接下来，不妨请对方考虑新的、不同的观点，这时，你就可以给出自己的意见了。如果时间允许的话，你甚至可以提供协助，帮助对方研究是否存在替代品。

其次，很重要的一点是清晰会议决策流程。在会议过程中，不妨按顺序问这六个问题：这场会议需要做什么决定？什么时候做出来？应该咨询谁？谁做最后决定？谁来否决？需要通知谁？像英特尔那个改变全球员工管理流程的决策，其实做最后决策的是总监，高级经理也在过程中发挥了作用，参与了咨询。

那么表达“不同意”后，该如何做到“承诺”呢？当然就是工作当中的正式行动了。如果一旦承诺帮助或参与了，那就千万不要再有私下小情绪了，因为，你的所有的“不同意”，都应该在相应的会议过程中完成。

说到这里，我们不妨认为，“不同意”和“承诺”原则其实不仅仅适用于公司的会议，同样适用于各种决策，乃至于你开家庭会议的时候。这里的关键点就在于，要让参与者充分表达不同意，并承诺有了决策后，做到最好。

那么，你觉得在开会或者决策过程中，又发现了什么好的原则和方式呢？欢迎跟我们留言分享。今天的节目就到这里了，我们下期再见。